Dlaczego mentoring tylko dla najlepszych pracowników to błąd?

Pytanie „Mentoring – co nam to da?” coraz częściej pada nie ze strony pracowników, ale ze strony zarządów i działów finansowych. Oczekują one od programu rozwojowego tego samego, czego oczekują od każdej innej inwestycji: policzalnego zwrotu. Przez lata mentoring funkcjonował jako inicjatywa „soft”, trudna do uchwycenia w języku liczb. To się zmienia – i zmienia się dzięki kilku konkretnym, dobrze udokumentowanym badaniom. Warto wracać do źródeł, a nie tylko do ich wtórnych streszczeń w materiałach marketingowych dostawców oprogramowania mentoringowego.

Przez lata planowanie rozwoju kompetencji w organizacjach opierało się na tradycyjnych szkoleniach, gdzie łatwo było policzyć frekwencję i oceny po szkoleniu. Mentoring, choć doceniany za indywidualne podejście, często przegrywał w starciu o budżety z inicjatywami, które łatwiej było zmierzyć. Dziś, gdy zarządy oczekują twardych danych, mentoring przestaje być jedynie miłym dodatkiem, a staje się strategicznym narzędziem budowania przewagi konkurencyjnej.

Badanie Sun Microsystems i Gartner – punkt odniesienia dla całej branży

Najczęściej cytowanym w literaturze biznesowej dowodem na związek mentoringu z wynikami organizacji jest analiza przeprowadzona przez firmę badawczą Gartner na zlecenie Sun Microsystems [1]. Badaniem objęto ponad tysiąc pracowników obserwowanych przez kilka lat w ramach formalnego programu mentoringowego firmy, znanego jako SEED (sponsorowanego od 2001 roku przez dr. Grega Papadopoulosa, wieloletniego CTO Sun Microsystems).

Wyniki, opisane między innymi przez Wharton School, były jednoznaczne i pokazały wyraźną różnicę między uczestnikami programu a resztą pracowników:

Co istotne, naukowcy z Wharton zwrócili uwagę na zaskakujący wniosek płynący z danych. Efekt programu był silniejszy nie w grupie najlepszych talentów (na których zwykle koncentrują się programy mentoringowe), lecz w grupie pracowników o przeciętnych wynikach. Doprowadziło to do konkluzji, że lepszą inwestycją dla firmy byłoby przeznaczenie środków na podnoszenie poziomu pracowników o niższej wydajności, a nie wyłącznie na rozwój liderów o wysokim potencjale.

Późniejsze analizy tego samego materiału (m.in. wewnętrzny raport Sun Labs „Sun Mentoring: 1996 – 2009” [2]) przeliczały efekt retencyjny na konkretne korzyści finansowe. Mówi się o oszczędnościach rzędu 6,7 mln dolarów wynikających z unikniętej rotacji pracowników w okresie obejmowanym badaniem. Warto jednak zaznaczyć, że te same wewnętrzne analizy wskazywały również na ograniczenie metodologiczne: inwestycja w mentoring dla pracowników o już wysokiej wydajności nie przynosiła zwrotu wprost proporcjonalnego do oczekiwań. Jest to istotny sygnał ostrożności przy projektowaniu własnych programów, a nie tylko powtarzaniu efektownej liczby ROI.

Dlaczego kontekst makro również ma znaczenie – dane Gallupa

Drugim filarem, na którym opiera się dziś argumentacja za mentoringiem, nie jest samo badanie mentoringowe, lecz szerszy kontekst zaangażowania pracowników opisywany przez doroczny raport Gallupa „State of the Global Workplace” [3]. Najnowsza edycja raportu wskazuje, że globalne zaangażowanie pracowników spadło do 20% – najniższego poziomu od 2020 roku. Koszt utraconej produktywności wynikający z niskiego zaangażowania szacowany jest na 10 bilionów dolarów w skali globalnej gospodarki.

Gallup od lat dokumentuje silną zależność między zaangażowaniem a wynikami biznesowymi na poziomie jednostek organizacyjnych, w tym rentownością i sprzedażą. To właśnie ten kontekst – niskie zaangażowanie jako problem strukturalny – stanowi tło, w którym mentoring bywa przedstawiany jako jedno z niewielu narzędzi rozwojowych o udokumentowanym wpływie na retencję i ścieżki awansu, a nie kolejna inicjatywa konkurująca o budżet szkoleniowy.

Co z tego wynika dla praktyki biznesowej?

Dla organizacji, które chcą zbudować własny business case dla mentoringu, same liczby z badań Sun czy Gallupa nie wystarczą. Liczby te pokazują, że efekt jest możliwy – nie że wystąpi automatycznie w każdym programie. Rzeczywista wartość tych badań leży w logice pomiaru, którą można odtworzyć we własnym kontekście.

Oznacza to w praktyce trzy rzeczy. Po pierwsze, zdefiniowanie grupy kontrolnej już na etapie projektowania programu – bez niej nie ma możliwości odróżnienia efektu mentoringu od naturalnej rotacji czy awansów, które i tak by nastąpiły. Po drugie, śledzenie retencji i ścieżek kariery uczestników w horyzoncie co najmniej dwóch lat, bo krótsze okno obserwacji nie uchwyci efektu. Po trzecie – i to wniosek, który rzadko pojawia się w materiałach o mentoringowym ROI – ostrożny dobór grupy docelowej. Badanie Sun pokazało, że efekt programu był silniejszy dla pracowników o przeciętnych wynikach niż dla najlepszych talentów. Projektowanie programu wyłącznie jako narzędzia dla high potentials może być strategicznie suboptymalne.

Zanim więc padnie pytanie „ile to kosztuje”, warto zadać wcześniejsze: jakie dane już dziś zbiera organizacja i czy pozwolą one za dwa lata ocenić, czy inwestycja miała sens.

Nota od Impetus Consulting: Chcesz rozwijać liderów w oparciu o fakty, a nie intuicję?

Skuteczny mentoring to tylko jeden z filarów budowania silnej organizacji. Jeśli szukasz kompleksowego wsparcia w rozwijaniu kompetencji przywódczych i zarządzaniu projektami, sprawdź nasz zestaw Lider PRO. To zestaw e-booków pełnych praktycznej wiedzy, która pomoże Ci zamienić „miękkie” działania w mierzalne wyniki biznesowe.