Pięć zasad budowy dobrego zespołu projektowego

Ich członkowie mogą pokładać nieuzasadnione zaufanie 
w poprawności własnych sądów (efekt nadmiernej pewności siebie) i źródłach pozyskiwanych informacji (błąd monitorowania źródła). Ekspertom, wyposażonym w potężne zasoby wiedzy trudniej wyobrazić sobie konsekwencje braku dostępu do owej wiedzy, co deformuje treść ich przekonań na temat własnej przeszłości  („co wiedziałem na studiach?”) i innych ludzi („co wiedzą inne osoby w zespole?”) (błąd przekleństwa wiedzy). Kiedy członkowie zespołu znają już rozwiązanie, wydaje się ono oczywistym dla nich samych (choć nie jest – efekt pewności wstecznej), a oni sądzą, że ich intencje są czytelne dla innych osób (choć nie są – iluzja przejrzystości), zwracających (co nie jest prawdą – efekt reflektora) baczną uwagę na wszystkie sygnały płynące od koleżanek i kolegów.

Aby powyższych błędów unikać, warto pamiętać o pięciu zasadach budowy zespołów wydajnych decyzyjnie.

Zasada 1:
Zespół powinien składać się z osób wzajemnie szanujących się i podzielających wspólne zainteresowania

Dzięki podzielanym zainteresowaniom, ludzie w zespole spójnie współpracują. Z kolei wzajemny szacunek pozwala na konstruktywną debatę propozycji składanych przez każdego uczestnika dyskusji. Jak stymulować wspólne zainteresowania i wzajemny szacunek wewnątrz zespołu?

Przede wszystkim, lider na wstępie musi przypominać wszystkim członkom, że mają ważny wkład w kondycję zespołu i końcowy sukces projektu dla realizacji którego zespół został powołany. Następnie – ponieważ zależy nam na rozsądnych ludziach, oferujących konstruktywne komentarze i dostrzegających ukryte problemy, a nie mamy wpływu na ich profile osobowościowe – należy promować odpowiednie normy zachowania i dobre praktyki działania.

Poczucie własnego wkładu w sukces zespołu i projektu jest bardzo silnym czynnikiem motywującym do działania. Normy zachowania z kolei, i dobre praktyki, definiują kryteria za złamanie których członek zespołu musi liczyć się z altruistycznym karaniem ze strony koleżanek i kolegów, będącym warunkiem sine qua non utrzymania współpracy wewnątrz zespołu projektowego.

Zasada 2:
Wpływ lidera na myślenie członków zespołu powinien zostać minimalny

Dominujący lider redukuje kolektywny potencjał zespołu do odkrywania nowych – często nieoczekiwanych – rozwiązań problemu, krytycznej oceny owych rozwiązań i eliminowania tych propozycji, które nie są najlepszymi. Jak lider powinien się zachowywać, by promować twórcze i krytyczne myślenie członków zespołu?

Przede wszystkim lider powinien być tak bezstronny w swoich wypowiedziach i działaniach, jak to tylko możliwe. Dzięki temu jego wpływ na wynik decyzji podejmowanych przez zespół ulega minimalizacji. Zatem na początku dyskusji lider powinien ograniczyć swoje komentarze do neutralnej informacji takiej jak zakres problemu, zasoby dostępne do jego rozwiązania, czy procedury w firmie. Ponadto, lider powinien powstrzymać się przed lansowaniem rozwiązań, które chciałby wdrożyć i zachować otwartość umysłu na inne, alternatywne pomysły. Taka postawa zachęci ludzi do zgłaszania wątpliwości, nawet takich, które są krytyczne wobec lidera.

Jeśli lider ujawnia stronniczość na początku dyskusji, albo wyraża dezaprobatę z powodu jej przebiegu, wówczas uniemożliwia podjęcie dobrych decyzji. Grupa osiąga przedwczesny konsensus po to, by zadowolić lidera i zespół jako całość popełnia błąd potwierdzenia: fakty są dobierane do założonej tezy lidera.

Zasada 3:
Należy poszukiwać różnorodnych rozwiązań problemu

Czasami architektura problemu definiuje możliwe rozwiązania – by otworzyć drzwi, musimy je pchnąć lub pociągnąć – czasami jednak, dostępne opcje nie są łatwo definiowalne. Wówczas logicznym pierwszym etapem jest wygenerowanie dużej liczby możliwych rozwiązań 
z nadzieją, że jedno z nich okaże się wystarczająco dobrym. W tym punkcie demokratyczny zespół zawsze przegania despotyczną jednostkę, dlatego, że możliwości grupy eksplorowania przestrzeni możliwych rozwiązań są niezrównane, zwłaszcza gdy jest ona liczna, a jej członkowie różnią się profilami poznawczymi i mają swobodę wyrażania swoich opinii.

O czym zatem warto pamiętać, by ułatwić zespołowi wygenerowanie różnorodnych rozwiązań? Po pierwsze, należy się upewnić, że grupa jest wystarczająco duża by stawić czoła wyzwaniu. Po drugie, grupa powinna składać się z osób o odmiennych doświadczeniach i stylach myślenia. Po trzecie, należy zachęcać do niezależnego myślenia wszystkie osoby rozwiązujące problem. I po czwarte, należy stworzyć sprzyjający społeczny klimat, ułatwiający osobom szukanie rozwiązań. W praktyce można to osiągnąć przyjmując regułę, iż nikt w zespole nie zabiera głosu więcej niż raz na dany temat, do momentu, kiedy wszyscy chcący nie mieli okazji się wypowiedzieć. Stymuluje to sprawiedliwość rozwiązań i ich efektywność, co wzmacnia aprobatę całego zespołu dla uzyskanych wyników.

Zasada 4:
Należy łączyć wiedzę wszystkich członków zespołu poprzez prowadzenie debaty

Prawdopodobnie największym wyzwaniem dla zespołu podejmującego decyzje 
w demokratyczny sposób jest przekształcenie wiedzy i opinii wszystkich członków w jednolity wybór grupy jako całości. Jak członkowie demokratycznego zespołu osiągają porozumienie, gdy wyjściowo mocno się od siebie różnią?

Po pierwsze, promują otwartą i sprawiedliwą rywalizację między ideami. Taka szczera debata umożliwia integrację informacji rozproszonej pomiędzy wszystkimi członkami zespołu. 
Po drugie, wspierają dobrą komunikację w obrębie debatującej grupy, wydobywającą temat, prezentującą wizerunek, budującą relacje i mającą walor perswazyjny. I po trzecie, stymulują krytyczne słuchanie, formułowanie własnych opinii na temat zasłyszanych pomysłów 
i samodzielne wyrażanie własnych poglądów.

Zasada 5:
Warto wykorzystać kworum dla osiągnięcia spójności, dokładności i szybkości podejmowania decyzji

Może się wydawać, że kiedy demokratyczny zespół ma podjąć decyzję, która będzie korzystna dla wszystkich, debata powinna się toczyć tak długo, aż opinie wszystkich dyskutantów połączą się w jednolity wybór. Skoro bowiem problem ma mieć jedno poprawne rozwiązanie, dyskusja powinna trwać dopóty, dopóki każdy to rozwiązanie zaakceptuje. Taka postawa zapewniłaby podjęcie optymalnej decyzji oraz jej powszechną akceptację.

Często jednak problem nie ma jednego rozwiązania, które zaspokajałoby potrzeby każdego dyskutanta. W takiej sytuacji należy debatę uciąć i zakończyć głosowaniem. Nawet wówczas jednak, gdy optymalne rozwiązanie istnieje – co może mieć miejsce gdy potrzeby członków zespołu są spójne – może nie mieć sensu osiąganie całkowitego konsensusu. Inwestowanie dużej ilości czasu w proces decyzyjny jest bardzo kosztowne i może przeważać nad potencjalnymi korzyściami. Decyzje powinny być wystarczająco dobre, a nie najlepsze.

Zatem zespół powinien podjąć decyzję i jakościowo zmienić własne zachowanie, gdy progowa liczba jego członków – czyli kworum – poprze jedną z opcji decyzyjnych. Oczywiście ów próg akceptacji powinien być relatywnie wysoki – w okolicach 80% – aby nadal utrzymać trafność podjętej decyzji. E pluribus unum, pod warunkiem istnienia kworum odpowiedniej wielkości.

Zaciekawił Cię artykuł profesora Błaszaka?

Sprawdź koniecznie ebook jego autorstwa – „Mózg project managera”, dzięki któremu zyskasz jeszcze więcej wartościowej wiedzy!

Zobacz e-book >