Ryzyko w projekcie: towarzysz czy przeszkoda?

Przedstawmy sobie sytuację: patrzymy na obrazek, na którym widzimy dwa króliki zastanawiające się, która marchewka jest lepsza.

Czy to szansa na wybór najlepszego rozwiązania, czy może zagrożenie, które czai się w podejmowaniu decyzji? Może to także niepewność, dwuznaczność, złożoność lub nieprzewidywalność? Pytanie to jest jak quiz dla naszych Czytelników: co zobaczą na obrazku

Kiedy zaczynamy decydować, którą opcję wybrać, napotykamy ryzyko. To ono sprawia, że czujemy niepewność. Ale ryzyko to nie tylko problem – to również szansa na osiągnięcie sukcesu. Sposób, w jaki radzimy sobie z niepewnością, jest kluczowy dla naszego projektu. Zarządzanie ryzykiem w projekcie wymaga więc zrozumienia kontekstu, w którym działamy.

Identyfikujemy, analizujemy, oceniamy i komunikujemy różne poziomy niepewności w naszym projekcie. Ale to nie wszystko. Musimy także być przygotowani na ryzyko nieznanego – to to, które pojawia się po raz pierwszy i dla którego nie ma precedensu w naszym doświadczeniu.

Z ryzykiem w projektach jest dokładnie tak samo jak w inwestycjach kapitałowych. Mamy fundusze agresywne i mamy fundusze bezpieczne. Mamy akcje dywidendowe i mamy akcje, dla których zakładamy dynamiczne wzrosty. Mamy krótką sprzedaż i mamy długoterminowe trzymanie danego waloru po to, żeby pracował na dywidendę. Co to oznacza w praktyce projektowej? Załóżmy, że takim typowym poziomem jest neutralność wobec ryzyka. W jedną stronę idą organizacje albo części organizacji, które mają wysoki apetyt na ryzyko i go szukają. W drugą stronę idą zaś te, które do ryzyka mają awersję. Najczęściej w organizacji tę awersję mają obszary bezpieczeństwa i infrastruktury krytycznej – one z definicji muszą pracować na takiej silnej awersji. Jeżeli realizujemy projekty z obszaru bezpieczeństwa, to tam nie będzie apetytu na ryzyko. Za to najczęściej możemy go dostrzec w obszarze marketingu i sprzedaży, gdzie wyraźnie rysuje się wysoka skłonność do podejmowania szans. Pamiętajmy, że jeżeli rozmawiamy o departamentach wewnętrznych, na przykład o bezpieczeństwie, to planowanie budżetu obejmuje nade wszystko koszty. To są przede wszystkim centra kosztowe, a te cechuje typowa awersja do ryzyka, dlatego że koszty są w miarę pewne. To jest coś, co planują ludzie, którzy wiedzą, że jak coś zaplanują, to potem to się plus minus zrealizuje. Natomiast po stronie przychodów i po stronie sprzedaży już takiej pewności nie ma. W związku z tym w sprzedaży czy marketingu większą rolę odgrywają osoby o wysokim apetycie na ryzyko. I to się przekłada również na projekty realizowane w tym obszarze. Łatwiej jest przekonać do szansy osoby, które pracują w sprzedaży i marketingu, niż osoby, które pracują w bezpieczeństwie. Łatwiej jest przekonać do szansy te jednostki organizacyjne, które są silnymi centrami rozwojowymi, a dużo trudniej te, które są centrami kosztowymi, rozliczanymi z optymalizacji kosztów i minimalizacji – de facto – ryzyka. Łatwiej jest przekonać te organizacje, które cechuje pewna niestabilność przychodów, bo one mają z definicji większy apetyt na ryzyko niż te, które cechuje niska marża, a wysoka stabilność przychodów. Te drugie mają niski apetyt na ryzyko; mamy na myśli na przykład branżę technologiczną. Większy apetyt będą miały firmy inwestujące w baterie czy reaktory jądrowe o niskiej mocy, a mniejszy – firmy budujące sieci elektroenergetyczne; dlatego że te sieci elektroenergetyczne mają bardzo długi, ale też bardzo stabilny zwrot z inwestycji. Natomiast jeżeli budujemy sieć ładowarek miejskich albo podejmujemy decyzję o wdrożeniu reaktorów niskiej mocy, to to są projekty, które się zwrócą, będą miały wysoki zwrot z inwestycji, ale jest cała masa niepewności związanych z tego typu przedsięwzięciami (np. prawdopodobieństwo fluktuacji cen itp.). Wiele zatem zależy od tego, jaki jest typ firmy i jaka jednostka organizacyjna w jej ramach projekt realizuje.

Dlatego analiza ryzyka w projekcie powinna uwzględniać specyfikę branży i charakter działalności danej organizacji. Warto zrozumieć, że różne jednostki organizacyjne mogą mieć różne podejścia do ryzyka, co może mieć istotny wpływ na sukces projektu.

Poznaj nasz najnowszy e-book. Kończy się on kilkoma praktycznymi radami, które warto przemyśleć i zastosować w praktyce. Zachęcamy do zgłębienia tematu zarządzania ryzykiem w projekcie, które może być kluczowym czynnikiem decydującym o powodzeniu naszych przedsięwzięć.

Przyjrzyj się naszym radom:

• przemyślmy powiązania między finansowaniem projektu a realizowanymi zadaniami;
• określmy, jak pozytywnie ryzyko może wpłynąć na efekty projektu;
• unikajmy nadmiernego skomplikowania procesów zarządzania ryzykiem;
• analizujmy, jak procesy zarządzania ryzykiem współgrają z polityką compliance w organizacji;
• pamiętajmy, że mądry wybór to nie zawsze ten najbezpieczniejszy.